몰입형 메타버스를 준비하라 (下) 무엇을 준비할 것인가 > News Insight

메타버스는 몰입형 아바타 플랫폼으로 향후 20년간 급격하게 발전할 것으로 전망된다. 플랫폼이란 비즈니스 모델 유형 중 하나에 해당하며, 사용자가 많을 수록 사용자 효익이 커지는 네트워크 효과로 인해 독과점의 특징을 지니게 된다. 이는 글로벌 차원의 경제적 양극화를 가져올 위험이 있는데, 기업과 개별 국가의 입장에서는 차별적 경쟁력과 산업 경쟁력을 확보하려는 욕심이 앞서게 될 것이다. 

정리하자면 메타버스의 급격한 발전에 대응하여 기업은 독자적 메타버스를 구축하려 할 것이고, 정부는 이에 대해 다양한 정책적 지원을 마다하지 않을 것이다. 메타버스 기술이 충분히 성숙하고 다양한 플랫폼이 등장하면 메타버스는 비즈니스 모델에 그치지 않는다. 정치, 경제 및 사회에 근본적 변화를 가져올 것이다. 정부, 사회, 기업 및 개인이 메타버스를 전망하고 준비를 해야 한다.

그렇다면 구체적으로 무엇을 어떻게 준비해야 할까? 

메타버스를 디지털 전환(Digital Transformation)의 시각에서 풀어 볼 수 있다. 또한 메타버스가 단일한 기술로 구성되는 것이 아니므로, 메타버스 생태계 맵으로 전략과 정책을 도출할 수 있다. 대체불가능 토큰과 암화화폐와 연계해서 고민하는 것도 필요하다. 아래에 각각 나누어서 설명하겠다.

◈ 메타버스 전환 전략: 디지털 전환 단계에 따른 메타버스 전략

디지털 전환의 의미는 매우 풍부해서 오히려 혼란스럽다. 캡제미니(Cap Gemini)와 MIT 슬론(Sloan) 대학은 디지털 전환의 대상을 사용자 경험, 프로세스, 비즈니스 모델로 보았다. 스캇(Scott)은 비즈니스 전환을 운영 전환(operational transformation), 운영 모델 전환(operational model transformation), 전략 전환(strategic transformation)으로 나누었다. 칸(Khan)은 디지털 전환을 디지털라이제이션(Digitalization)이 누적된 결과 정치, 경제 및 사회의 전환으로 보았다. 

디지털라이제이션이란 인공지능 등의 디지털 기술이 비즈니스와 결합하여 디지털 비즈니스 모델을 만드는 것으로 정의될 수 있다. 이 외에도 디지털 전환에는 풍부한 의미가 있는데, 위에서 정의한 의미의 범주내에 모두 포괄된다. 다만 여기에 조직문화와 조직구조의 전환도 추가해서 포함되어야 한다. 디지털 전환은 객체에게만 적용되는 것이 아니라 주체에도 적용되기 때문이다. 다시 말하자면 디지털 전환은 남에게만 적용되는 것이 아니라 본인에게도 적용된다. 

디지털 전환은 매우 풍부한 의미를 지니는데, 이들 의미는 서로 충돌하거나 배타적이지 않다. 이들은 디지털 전환의 시간적 성숙에 따른 스냅샷이다. 디지털 전환의 소년기와 청년기 및 장년기의 모습을 제시한 것이다. 이를 성장과정을 시간 축을 관통하여 표로 나타내면 아래와 같다.

지난 글에서 메타버스의 스리 호라이즌을 프레임으로 하여 미래를 전망했는데, 디지털 전환의 스리 호라이즌과 메타버스의 스리 호라이즌은 다르지 않다. 지난 글에서 호라이즌 1은 몰입형 메타버스의 본격적 등장, 호라이즌 2는 메타버스의 대중화, 호라이즈 3은 완전한 몰입형 메타버스로의 성숙으로 보았다. 

그런데 스리 호라이즌(Threee Horizons)은 상당히 유용한 프레임워크이나, 독자에게 익숙하지 않을 것으로 판단한다.  ‘스리 호라이즌’ 혹은 ‘쓰리 호라이즌’으로 구글에서 검색하면, 총 9건의 문서가 검색되는데 6건은 필자의 글이고, 3건은 전략컨설팅 회사인 매킨지(McKinsey)의 스리 호라이즌 프레임워크를 소개한 글이다. 이 글에서 스리 호라이즌을 상세하게 소개하는 것은 이 글의 목적에 맞지 않는다. 스리 호라이즌을 각각 단기, 중기 및 장기 미래에 해당한다고 보면 된다. 미래 연구에 관심이 있는 독자를 위해 다른 글에서 스리 호라이즌 프레임에 대한 상세한 설명을 하겠다.

디지털전환의 대상을 기준으로 메타버스 전략대안을 도출했다. 글로벌 대기업, 대기업, 중소기업의 처한상황과 전략역량이 다르므로, 메타버스 전략도 달라야 한다. 이 글이 메타버스 전환 미래전략을 개괄적으로 제시하는 것이 목적이므로, 단순화를 위해 통합해서 제시했다. 시민사회단체를 위해 별도의 전략대안을 제시할 필요가 있다. 시민사회단체는 재무, 조직, 문화, 비즈니스에서 특수성이 있다. 그러나 그 스펙트럼이 다양하여 상세하게 다루는 것은 불가능하며, 정부와 기업의 전략 대안을 어느 정도 참고하면 될 것으로 판단하여 별도로 미래전략대안을 제시하지 않았다. 

아래의 전략대안은 전략계획은 아니며, 전략적 사고(strategic thoughts) 혹은 정책적 사고(policy thoughts)에 해당한다. 전략계획 등을 강조하는 입장에서는 흔히 전략적 사고와 정책적 사고를 간과하는 경향이 없지 않다. 전략적 사고는 민쯔버그(Mintzberg, 1994)에서 가져왔다. 전략적 사고는 전략계획 이전에 발산적 사고가 있어야 하며, 그 중요성을 강조한다. 정책적 사고는 민쯔버그의 전략적 사고를 정부 정책에 적용한 개념이다. 정책과정을 기준으로 보면 정책대안도출 단계에 해당한다. 

정부 정책과 기업 전략은 증거기반의 엄밀성을 지녀야 한다. 그런데 메타버스와 같은 새로운 메가트렌드에 대응한 증거는 존재하지 않는다. 정책 실험이나 사회실험 등을 통해 통계적 증거를 만들 수 있기는 하나, 그 이전에 발산적 대안 수립이 필요하다. 따라서 정책의제 수립, 발산적 사고에 의한 정책적 대안 도출, 정책분석, 정책 결정은 일련의 과정이다. 

미래 전략과 정책 대안을 개괄적으로 제시했다. 

각 대안 내용의 이해를 위해서는 상세한 설명과 제시가 필요하다. 예를 들어 호라이즌 1의 정부와 기업의 프로세스 혁신을 제시했다. 항공기 제조 과정에서 전기 배선을 설치하는 것은 상당한 정보복잡성을 지닌다. 항공기 내의 신호 연결을 위한 배선에서 전력 전달을 위한 배선까지 매우 복잡하기 때문이다. 이 때문에 전선을 연결하기 위해서는 옆에 설계도를 놓고 하나씩 대조하면서 연결해야 한다. 

증강현실 안경은 설계도를 현실의 배선반에 덧대어 제시함으로써, 배선 연결 오류를 줄이고 업무 수행성을 높인다. 프로세스 혁신은 여기에 그치지 않는다. 증강현실 안경을 쓰고 고객을 응대할 수 있으며, 실시간 기계번역 기술로 외국어로 된 문서를 읽을 수 있다. 증강현실 안경은 업무처리에 필요한 부가적 정보나 안내를 현실 세계에 덧댐으로써 프로세스의 근본적 전환을 가져올 것이다. 정부와 기업은 이에 대응하거나 혹은 선도할 수 있도록 프로세스를 혁신해야 하고, 이의 표준화를 위한 업무와 기술적 표준을 마련해야 한다. 

각 전략과 정책 대안에 상세한 설명을 더하면 한 권의 책이 될 것이다. 아쉽지만 이 글에서는 전략과 정책 대안을 나열하는데 그쳤다. 나무의 줄기와 나뭇잎을 상세하게 볼 수는 없으나, 나무가 이루는 숲의 얼개는 조망할 수 있을 것으로 기대한다. 

대신 전략과 정책 대안의 실마리를 풀기 위해 메타버스 미래전개도를 추가로 제시했다. 

전략과 정책대안을 마련하는 데는 미래전개도(futures wheel) 기법이 유용하다. 미래전개도는 가설적으로 특정한 일이 발생하며 그 다음에 어떤 일이 일어날 것인가에 대해 발산적 사고를 하는 기법이다. 경제학의 물결효과(riffle effect)에 대응한다. 다만 물결효과가 과거의 일을 분석하고 이러한 지식을 바탕으로 미래에 대해 통계적 예측을 하려하는 것이라면 미래전개도는 미래의 가설적 상황에 따른 연계적 사고 기법이다. 몰입형 메타버스가 성숙하기 위해서는 가상현실 기술 등이 성숙해야 한다. 가상현실 기술 등은 메타버스 호라이즌 2 시기에 충분히 성숙할 것으로 판단된다. 

참고로 미래전개도 경제학의 물결효과와 미래학자인 글렌(Glenn, 2009)이 미래 수레바퀴(futures wheel)에 기원을 두며, 여기에 시스템 사고(System Thinking) 기법이 융합된 기법이다.

미래전개도 상 우측에 ‘교육의 의미와 방식의 변화’가 있는데, 이를 해석하면 다음과 같다. 

가상현실 등 기술의 발달에 따라 몰입형 메타버스가 성숙하면, 메타버스를 이용한 교육 체계에 변화가 올 것이다. 증강현실을 이용한 정보제공은 교사의 역할이 단순 지식의 전달에서 벗어나도록 할 것이다. 증강현실을 이용한 체득형 교육은 교실의 구조와 역할에 변화를 가져올 것이다.

학교는 학생 간 교류와 우정, 갈등 경험과 해소에 큰 가치를 두어야 한다. 메타버스의 발달에 따라 원격 교육이 점진적으로 증가할 것이다. 스킨쉽 교육이 필요하지 않는 경우 원격교육은 비용효율성을 가지게 될 것이다. 원격교육의 문제점을 극복하기 위해 교육에서의 사용자 경험과 프로세스 및 교육 모델에 변화가 있을 것이다. 교육의 변화는 교사의 역할 변화를 가져온다. 

교육 시스템의 이해관계자가 교수/교사, 학교, 학부모 등인데, 교수/교사의 역할 변화에 대한 요구는 교수와 교사가 선행적 대비와 준비를 해야함을 의미하며, 교수와 교사의 목소리를 숙의 민주주의 체계 내에서 수렴하여 교육개혁을 차분히 그리고 뚜렷하게 준비해야 한다. 

미래전개도 상의 한 경로 만을 제시했다. 그럼에도 불구하고 한 경로에서만 다양한 정책 문제와 정책 의제설정을 도출할 수 있었다. 위의 미래전개도를 더욱 풍부하게 만들 수 있다. 관련 연구자가 미래전개도를 더욱 상세화하고, 이를 통해 정책문제, 정책의제, 정책대안을 도출할 것을 기대한다. 이 미래전개도를 통해 전략적 사고를 풍부하게 할 수 있다. 

◈​ 메타버스 생태계

몰입형 메타버스는 생태계 관점에서 봐야 한다. 메타버스를 둘러싼 다양한 기술과 비즈니스의 환경 속에서 메타버스가 태어나고, 자라고, 성숙하기 때문이다. 메타버스 전략을 수립하기 위해서는 메타버스 생태계 분석이 필요하다. 

필자가 올 4월에 메타버스 생태계를 조사했을 당시에는 생태계 지도를 찾을 수 없었다. 이 글을 쓰는 7월 말 메타버스 생태계를 조사하니 뉴주우(Newzoo)에서 올 6월에 생태계 지도를 제시한 것이 있어, 필자의 생태계 지도에 앞서 소개한다.

뉴주우의 생태계 지도와 필자의 생태계 지도는 같은 부분도 있고 상이한 부분도 있다. 특히 뉴주우의 생태계 지도는 기반구조에 상당한 할당을 한 데 반해, 필자의 메타버스 생태계 지도는 그 구성요소가 전반적이고 다양하다는 데 특징이 있다. 다만 뉴주우의 메타버스 생태계 지도가 관련 기업을 제시하여 생태계 지도를 완결하였으나, 필자의 생태계 지도는 관련 기업과 현황을 담고 있지 못한다. 추가 연구가 필요하다. 그럼에도 불구하고 메타버스 생태계 전반을 이해하고 이를 통해 전략과 정책 대안을 도출하는 데는 필자의 메타버스 생태계 지도가 더욱 유용할 것으로 판단한다.

 메타버스 생태계 지도는 비즈니스 모델로서 플랫폼, 구독, 레이어 플레이어(Layer Player) 등을 떠올리게 한다. 플랫폼에 대해서는 첫번째 글에서 소개했으므로, 구독 비즈니스 모델과 레이어 플레이어에 대해서만 간략한 소개를 하겠다. 

구독 비즈니스 모델은 구독 기간에 따라 일정한 비용을 지불하면 일정한 서비스를 이용할 수 있는 비즈니스 모델을 의미한다. 넷플릭스의 정액제 서비스나, 정수기 렌탈 서비스가 일종의 구독 비즈니스 모델에 해당한다. 메타버스 기업 중 일부는 구독 비즈니스 모델을 택할 것이다. 게임 플랫폼 기업과 넷플릭스와 같은 콘텐츠 기업 등이 구독 비즈니스 모델을 택할 것인데, 이는 콘텐츠 제작 기업이 구독 비즈니스 모델을 채택한 기업에 종속될 위험을 증가시킨다. 우리나라의 콘텐츠 제작 기업이 하청 업체로 전락하지 않기 위한 국가적 정책과 기업 전략을 마련하는 것이 필요하다.

레이어 플레이어란 가치사슬의 특정한 부분에 집중하는 비즈니스 모델이다. 결제 서비스에특화한 페이팔(Paypal)이나 배송 서비스에 특화한 한진해운이 사례가 된다. 콘텐츠 제작 솔루션, 메타버스 콘텐츠 개발을 위한 인공지능 등에 집중하는 비즈니스 모델을 택할 수 있다. 증강현실을 위한 고해상도 디스플레이 장치나 증강현실 안경용 디스플레이와 렌즈 등과 같은 부품에 특화하는 전략도 가능할 것이다. 

공간정보와 메타버스를 연계하는 서비스를 특화하는 서비스를 마련하는 것도 필요하다. 다만 글로벌 차원의 공간정보 플랫폼 기업이 경쟁력을 가지고 있으므로, 틈새 전략이 필요할 것이다. 정부는 디지털 주권의 차원에서 공간정보를 보호해야 하나, 글로벌 경쟁력을 확보하기 위한 전략이 필요하며, 국내 기업은 글로벌 진출을 위한 거대 전략의 수립을 해야 한다.

메타버스 표준 전쟁도 진행될 것인데, 정부는 예측적 표준화 전략을 마련해야 하며, 관련 전문가를 키우기 위한 방안을 마련해야 한다. 이를 위해 순환근무 제도를 축소하고 공공, 실무, 연구 영역 간에 교차 근무할 수 있는 체계와 공무원 선반체계를 개혁해야 한다. 이는 메타버스에만 유효한 것이 아니라 디지털 전환 전반에서 유의미하다.

메타버스 생태계 전략을 위해서는 추가적인 연구와 고민이 필요하다. 집단지성으로 생태계 지도를 완성해야 하며, 그 함의를 분석하고 정책 대안의 도출이 필요하다.  

◈​그 외의 정책적, 전략적 의제

 메타버스는 체험과 체득을 증강현실과 가상현실로 강화하고 덧댄다. 인간이 체험과 체득으로 정체성을 형성하고, 주관적 경제적 가치를 더하며, 내적성찰을 유인한다는 것을 생각한다면, 이론적으로 인간의 모든 활동과 경험이 메타버스 내에서 이뤄질 수 있다. 디지털 전환과 메타버스 생태계는 인간의 모든 것이 아니다. 따라서 앞에서 도출한 정책과 전략 의제와 대안은 부분집합에 불과하다. 다만 현재 인식 가능하며 중요한 부분은 개괄적으로 나열한 것으로 판단한다. 다만 그 외에 우리가 논의해야하는 것 중에 몇 가지 더해야 할 것이 있어서 여기서 간략하게 나열하겠다.

 ▶ 대체불가능토큰(Non-Fungible Tokens, NFT): 일종의 블록체인이다. 디지털자산의 소유권을 나타내기 위한 것이다. 그런데 대체불가능토큰은 메타버스에서 뿐만 아니라 디지털 자산에 광범위하게 적용된다. 예를 들어 트위터 최고 경영자인 잭도시의 최초 트위터 글을 대체불가능토큰으로 약 250만 달러에 팔았다. 디지털 자산에 대체불가능토큰을 인정한다는 것은 일종의 역설이다. 디지털 자산은 재생산에 들어가는 한계비용이 제로에 가깝다. 작은 스토리지 비용과 복제를 위한 전기비용만 든다. 디지털 기술이 가지는 장점이다. 대체불가능토큰에는 다양한 문제점이 있다는 점에 유의해야 한다.

블록체인 기반으로 지속불가능하며, 최초의 소유자인 저작자가 아닌 제3자가 대체불가능토큰을 설정하여 임의로 소유권 매매가 가능하다. 디지털 자산 자체가 디지털 공간에서 완전히 삭제되는 것을 방지하지 못한다. 즉 소유물은 사라졌는데 증서만 남은 꼴이 될 수 있다. 메타버스 내의 경제활동을 보장하는 기능을 하겠으나, 지속불가능이라는 한계가 있어서 대안 기술이 발달할 것으로 전망한다.  

 ▶​암호화폐: 메타버스 내에서 법정화폐가 아니라 자체의 화폐를 이용하게 될 것이라는 주장이다. 싸이월드의 도토리와 같은 사이버 머니가 법정화폐를 대체할 것이라는 주장은 설득력이 있다. 메타버스는 가상실재 공간에서 지내는 시간을 늘릴 것으로, 이 안에서의 경제활동이 늘어나면 결제가 필요한 경우가 많아지는데 해당 플랫폼 기업의 가상화폐에 의하게 될 것이다. 

그런데 퍼블릭 블록체인 기반의 암호화폐는 암호화폐 채굴에 상당한 전기를 소모하는 단점이 있다. 예를 들어 비트코인의 경우 2021년 초 분석한 결과 2021년 채굴에 소모되는 전력량이 131TWh에 달한다. 아르헨티나의 한 해 소비 전력량을 넘는다. 

기후변화가 가속화되는 현재 퍼블릭 블록체인은 지속가능하지 않다. 중국의 중앙은행디지털화폐(CBDC)가 블록체인 기반이 아니라는 것을 고려한다면, 메타버스 내 화폐가 반드시 암호화폐일 필요는 없다. 다만 프라이빗 블록체인으로 기반의 암호화폐가 대안일 수 있기는 하나 이는 상황에 따라 장단점이 나뉠 것이다. 

정리하자면 메타버스에서 암호화폐를 채택하지 않을 가능성이 높으며 메타버스 내 개인간 거래에서 암호화폐로 결재하는 것을 막을 수도 없고 막지도 않을 것으로 판단한다. 

 ▶​메타버스내 보안: 메타버스내 경제활동이 진행됨에 따라 개인인증이 중요한 화두로 부각될 것이다. 지금도 금융거래 등에 있어서 개인인증을 위해 공동인증서 등을 활용한다. 메타버스 내의 아바타는 자유롭게 성형할 수 있고, 목소리도 모방할 수 있는 환경에서, 딮페이크(Deepfake)는 일상화될 가능성이 크다. 즉, 금융거래 등에서는 메타버스 내에서도 공동인증서를 이용할 것이나, 그 이외의 일상생활에서는 특정인의 신분을 신뢰할 수 있는 장치가 없음에 따라 상당한 사회적 부작용이 있을 것이다. 이는 기술의 문제라기 보다는 은닉성과 신뢰성의 가치 충돌 문제이기도 하다. 또한 딮페이크의 범람에 대응한 디지털 문해력과 비판적 사고의 함양에 대한 사회적 논의이기도 하다.

 지난 3주간 메타버스와 관련된 글을 연재했다. 메타버스와 관련된 논의와 고민이 세 조각의 글로 다 담을 수는 없다. 최근 다양한 기관과 학자가 메타버스에 대한 논의에 참여하고 있다. 앞으로 더욱 심도 있고 폭이 넓은 논의가 전개될 것으로 기대한다. 그리하여 이 글을 읽는 독자가 메타버스가 가져올 미래를 잘 준비할 자양분이 될 것이다. 

마지막으로 한마디 덧붙이자면 메타버스를 포함한 디지털 전환이 우리 인류사회에 거대한 전환을 가져올 것인데, 이 메타버스는 개개인의 경험과 정체성 형성에도 전환을 불러올 것이다. 따라서 메타버스의 시대에 비판적 사고와 내적 성찰에 더욱 큰 관심을 가져야 할 것이다. 인간을 인간 답게 하는 것이 무엇인지를 참구(參究)해야 할 것이다.

​ 

<참고자료>

김승주(2021.03.18). NFT(대체불가능토큰)의 약점. 코인데스크 코리아. https://www.coindeskkorea.com/news/articleView.html?idxno=73064

윤기영(2018). 디지털범용기술의 출현과 디지털 트랜스포메이션의 전개. 미래연구 3(2), 157-175

윤기영. 2019. 현실세계로 온 ‘통속의 뇌‘와 디지털 범용기술. 미래학회 2019 춘계학술대회

윤기영(2021). 메타버스와 미래전략. 월간SW중심사회. 2021년 5월호

윤기영, 김숙경, 박가람(2019). 『디지털 트랜스포메이션을 위한 비즈니스 모델링』. 박영가

Scott, Anthony(2018.02). What Do You Really Mean by Business “Transformation”? Harvard Business Review.

Cap Gemini, MIT Sloan(2011). Digital Transformation: A Roadmap For Billion-dollar Organizations 

i-scoop(N.D). Digitization, digitalization and digital transformation: the differences. https://www.i-scoop.eu/digital-transformation/digitization-digitalization-digital-transformation-disruption/

Kee-Young Yoon(2018). Digital Transformation and Foresight. JFS Blog. https://jfsdigital.org/2018/11/14/digital-transformation-and-foresight

Khan, Shahyan(2017). Leadership in the Digital Age - a study on the effects of digitalization on top management leadership. Stockholm Business School, Maste Thesis.

Mintzberg, Henry(1994). The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review.

Newzoo(2021.06.25). Metaverse Ecosystem Infographic. https://newzoo.com/insights/infographics/metaverse-ecosystem-infographic/