GVC 변화와 자동차산업의 대응 : 코로나 이후 자동차산업의 빅뱅이 온다 > News Insight

1. 자동차산업의 빅뱅의 시대

 자동차산업의 빅뱅이 본격화하고 있다. 

우선 첫째로, 코로나 이후 부쩍 급성장하고 있는 미래차 기업과 전통차 기업의 충돌이다. 2025년쯤 예상되었던 이 충돌이 빨라진 것이다. 테슬러를 중심으로 한 미래차 기업과 도요타, 폭스바겐, 현대차 등 전통차 기업들이 대중차 시장을 놓고 대격돌하고 있다. 

 둘째 코로나이후 디지털 대전환기를 맞아 전기차 배터리와 수소와 같은 미래 에너지원으로의  전환과 기술투입이 급격히 늘어나고 있다. 

 셋째, 자율주행차를 두고 전통자동차기업이 아닌 IT기업, 스타트업기업들과도 숨 가쁜 경쟁이 일어나고 있다. 

결국, 자동차산업은 100년 넘게 내연기관차를 중심으로 더 안전하고, 더 편안하고, 더 성능이 좋은 차를 위한 예측 가능한 경쟁의 시기가 끝나고 있다. 지금은 테슬라와 BYD, 니콜라 등 미래차 그룹과 현대기아차, 도요타, 폭스바겐, 다임러, GM 등의 내연차 기반 전통차그룹, 그리고 새로 뛰어들고 있는 IT기업, 스타트업 기업군들 간의 대충돌이 벌어지고 있다. 백뱅 후 누가 생존자 명단에 남을 것인가? 한국의 자동차산업, 이 빅뱅에서 살아남을 수 있을까?

2. 내연차로 갈 것인가? 미래차로 갈 것인가? 

 무엇보다도 한국자동차기업들은 지금까지의 내연차 기준 성장전략과 생산량 확대에 의존하는 발전전략을 획기적으로 바꾸어야 한다. 지금까지 자동차산업의 시장전망은 코로나위기 이전의 시나리오이다. 안전성이 중요한 자동차산업에서 디지털화와 전기차화는 기술적 진화가 점진적으로 진행될 것이라는 가정에서 기반하고 있다. 2030년까지도 미래차의 시장점유율이 20%에서 30%정도를 가정하고 있다. 그러나 코로나 위기는 인간생활의 디지털화 대전환과 에너지대전환의 계기가 되었다. 

 코로나 위기는 산업시대의 종말을 재촉하고 있다. 이제 산업시대는 저물고 있고, 우리는 산업시대의 끝자락에 서있다. 코로나 이후의 세상은 디지털화에 성공한 기업과 아닌 기업으로 승자와 패자가 나누어질 것이다. 자동차산업도 예외가 아니다. 이제 탄소배출량을 놓고 줄다리기도 이미 끝난 게임이 되었다. 내연기관차 기업은 이제 생각을 바꾸어야 한다.

 코로나 이후의 에너지 대전환에 동참한 기업은 생존할 것이고, 이를 거부한 기업은 레드 마켓에서 힘든 원가 싸움을 할 것이고, 기업가치는 더욱 떨어질 것이다. 승용자동차를 1대도 팔지 않은 미국 수소트럭기업 니콜라의 6월 시가총액이 235억 달러(약 28조 원)에 달해 포드자동차를 추월하고 있다. 미래 시장의 기대를 보여주고 있다. 테슬라는 전기 트레일러 트럭인 테슬라 세미(Tesla Semi)가 곧 양산에 들어간다는 소식이 전해지면서 폭등하고 있다. 테슬러의 시가총액은 1,900억 달러로 토요타(1,820억 달러)를 제치고 세계에서 가장 비싼 자동차회사가 되었다. 이는 미국 자동차의 빅3였던 GM(411억 달러)과 포드(270억 달러), 피아트 크라이슬러(197억 달러)를 모두 합친 것의 2배 이상 높다.

한국의 자동차산업, 이제 내연기관차를 많이 생산하고 원가절감해서 생존하는 게임이 아니라 에너지 전환과 디지털 전환으로 그 꿈을 바꿔야 한다. 자율차란 무엇인가? 모든 AI의 엄마쯤 된다. 인지능력, 화상능력 등 디지털 전환의 총아이다. 내연차에 매달릴수록 한국자동차산업은 현재의 저주(curse of incumbency)에 빠지기 쉽다. 

 디지털기술을 가장 먼저 개발한 코닥이나 휴대폰시장을 호령했던 노키아가 현재의 저주에 빠진 교훈을 깊이 되새겨야 한다. 이들은 기존 시장에 매몰되어 다가오는 큰 파도를 보지 못하고 말았다. 2011년 2월 스티븐 엘롭 노키아 최고경영자는 “노키아가 불타는 플랫폼에 서 있다”면서 “대폭적이고 획기적 변화를 해야 할 때”라고 밝혔지만 이미 때를 놓친 노키아가 회복하기에는 너무 늦었다. 한국의 자동차산업, 이제 과거차에서 미래차로 대전환의 분기점에 있다. 

3. 꼰대가 될 것인가? 디지털 대전환의 주역이 될 것인가? 

  한국의 자동차산업의 가장 큰 위기는 자동차 사람들의 꼰대화이다. 특히 미래차 이야기만 하면 융통성 없는 고정관념의 꼰대의 모습이 보인다. 내연차 시장에 대해 완고하고 단호하다. 2030년까지도 내연기관차가 전체시장의 80%이상 될 것이라면서 수많은 통계와 논리로 무장하고 있다. 

설사 그렇다하더라도 코로나 이전의 시장 가정(假定)이다. 이제 내연기관 자동차시장의 시장 환경은 급격히 악화되고 있다. 코로나 이후 지구환경의 이슈가 더해지면서 내연기관차 시장은 예상보다 빨리 저물어 갈 것으로 생각된다. 과거 초기 휴대폰 시장의 수요예측도 전문가들은 대폭발보다는 점진적 증가를 예측했다. 그러나 예측에 비해 훨씬 앞당겨 대폭발이 일어났다. 이 사례처럼 자동차산업의 미래차 시장도 기하급수적으로 증가하는 티핑포인트(Tipping point)가 더욱 빨라질 것으로 예상된다. 세계 모든 국가들이 기후변화위기를 실감하고 있고, 탄소경제의 문제점을 해결하는 그린(green) 대책들을 쏟아내고 있다.

이제 한국의 자동차산업도 고정관념을 바꾸어야 한다. 더 고집하면 꼰대가 된다. 

필자는 한국 자동차산업의 꼰대화가 2013년부터 진행된 것으로 보고 있다. 2013년 경, 현대차는 인도네시아 시장진출을 두고 소위 투자조사단을 파견한 바 있다. 이때야 말로 새로운 시장기회임에도 불구하고, 인도네시아시장은 일본차가 강세이고 아직 시장규모도 커지지 않아 투자가 필요 없다는 결론을 낸 적이 있다. 

2013년 이후 현대기아차는 특별한 기술혁신이나 신제품개발에 마땅한 성과도출에 실패했다. 자동차기업의 관리자기업화 현상이다. 현대그룹의 창업자인 정주영 회장은 1975년 더운 중동지역의 건설시장에 뛰어들게 된다. 이때의 에피소드이다.  당시 많은 사람들이 ‘ 사막은 너무 덥고, 물이 없어 건설시장 진출이 불가능’하다고 판단했다. 그러나 정주영회장은 ‘사막은 낮에 는 덥지만 서늘한 밤에 일하면 되고, 비가 오지 않아 365일 일할 수 있고, 또 부족한 물은 바다에서 끌어오면 된다’고 생각했다. 

 전자는 관리자 보고서이고, 후자는 기업가 보고서이다. 이러한 기업가정신으로 현대건설은 당시 한국 총예산의 25%규모인 9억3천만 달러 규모의 주베일 산업항 공사를 수주하게 되었고, 이것이 한국경제도약과 현대그룹성장의 분기점이 되었다.

 현대차는 경쟁회사들이 SUV시장을 위한 신제품 개발경쟁에 뛰어들 때도 세단을 고집했던 회사가 되고 말았다. 이러한 현상은 2018년까지 계속되었다. 기업가정신의 반대말이 뭘까? 고정관념이고 관리자정신이다. 기업가정신은 빨리 변하는 것이고, 관리자정신은 먼저 한 기업이 성공할 때 까지 기다린다. 이것이 기업가정신의 제 1원칙인 빨리 빨리(proactive)의 원칙이다. 

기업가정신은 신기술, 신제품으로 승부하는 것이라면, 관리자정신은 위험을 피해 기존제품으로 싸게 생산하는 관리에 집중한다. 이것이 제 2원칙인 도전(risk taking)의 원칙이다. 기업가정신은 꿈을 가지고 혁신을 추구하지만, 관리자 정신은 매뉴얼을 가지고 이익을 추구한다. 이것이 3원칙인 혁신(innovativeness)의 원칙이다. 

다행히 현대기아차는 2019년 이후 정의선 부회장의 실질적 리더십으로 기업가형 도전이 부활하고 있다. 펠리세이드 등의 SUV신차개발에 성공하고 있다. 그럼에도 과연 디지털 대전환이라는 코로나 이후의 대응책이 어떻게 준비되고 있는가하는 것이 변수로 남아 있다.

4. 꿈이 있는 사람과 기술이 있는 사람, 누가 이길까?

 세상에 꿈이 있는 사람과 기술이 있는 사람이 있다. 게임에서 누가 이길까? 꿈을 가진 사람이었다. ‘하버드대를 연결하고 싶다’는 꿈을 가진 대학생이 있었다. 한낱 대학생에 불과하고 기술도 없었다. 반면 당시 기술회사는 많았다. 많은 사람들은 기술기업들이 ‘세계를 연결해 줄 것’으로 생각했다. 그러나 꿈이 있는 대학생이 세상을 연결시켰다. 페이스북 창업자 마크 주커버그의 꿈(sense of purpose)이야기이다. 꿈이 있으면 매일 매일 진화한다. 

 기업은 기술도 중요하지만 미래를 보는 통찰력과 꿈이 중요하다. 왜 우리는 사업을 하는가? 기업이란 무엇인가? 콜린 메이어(Colin Mayer) 옥스퍼드 경영대학원 전 학장의 정의에 의하면, 기업의 목적은 사람들과 지구에서 벌어지는 문제에 생산적인 해결책을 제시하는 것이다. 기업은 늘 지구에서 해결되지 않는 문제를 풀고자 하는 꿈이 있어야 한다. 이 꿈에 보내는 세계인의 반응이 기업가치로 나타난다. 

 우리 자동차기업 이제 내연기관 자동차를 어떻게 무엇을 (How, What) 할 것인가 보다 모빌리티의 존재 이유인 왜(Why)에 질문하고 미래에 도전하는 꿈을 키우기를 기대해 본다. ‘Why’는 기업가들의 이슈이고, ‘How’와 ‘What’은 관리자들의 이슈이다. 자동차기업들은 이제 모빌리티 세상에 문제가 무엇인가를 찾고 이에 도전하는 기업가정신이 요구된다. ‘왜’가 아니라 ‘무엇을, 어떻게’에만 관심을 가지면 꼰대가 된다. 꼰대란 기술자와 전문가들이 가지는 고정관념이다. 

5. 위기의 한국의 자동차기업들

 직접 고용만 40만 명 이상인 한국의 자동차산업이 위기로 빠져들고 있다. 대우버스는 생산을 중단했고, 13분기 연속적자의 쌍용차는 인도 마힌드라가 지배권 포기를 검토하고 있다. 르노삼성차는 연간 10만대 규모의 닛산 로그 위탁 생산 계약이 지난 3월 종료되면서 생산량이 급감하고 있다. 올해(1~5월) 국내 자동차 생산량을 살펴보면, 쌍용차, 한국GM은 30%이상 감소했고, 르노삼성과 기아차는 20%이상 감소했다. 

 위기의 핵심은 무엇일까? 외부적 위기는 코로나로 인한 시장위축이 만들어내는 환경의 위기이다. 그러나 내부의 위기는 꿈이 없이 ‘What’과 ‘How’에만 몰입된 관리자형 기업의 위기이다. 위기극복은 기업가들의 몫이다. 자동차기업들은 디지털 전환기에 있다. 새로운 모빌리티 세상에서 미래 에너지전환을 마지못해 수용하는 후발자가 아니라 적극적으로 기술과 미래를 선점하고자 하는 변화선도자(change agent)가 되어야 한다. 새로운 세상을 만들어 보려는 큰 꿈이 있어야 한다. 테슬라, 니콜라가 새로운 세상을 보여줄 때마다 기업가치가 폭등하고 있다. 

 한국인, 그는 누구인가? 세계 최고의 학력을 가지고 있고, 연구개발을 가장 빠르게 잘 하는 사람들이다. GM본사에서도 한국의 빠른 연구개발과 성과 때문에 GM한국의 연구개발본부를 한국에 두고 싶어 할 정도로 경쟁력을 가지고 있다.

이제 한국자동차기업들도 육체노동에 의존하는 전통차 기업에서 지식노동자중심의 미래차, AI, 엔지니어링서비스 역량을 가진 기업으로 변신을 준비해야 한다.

6. 코로나 바이러스 위기, 고부가형 GVC로 대전환의 계기를 만들어야 

코로나 바이러스는 기업에게 다음과 같은 4단계의 파장으로 위기를 만들어가고 있다. 

첫번째 기업에 준 충격은 시장위축이다. 시장판매와 수주관리가 어려워지고 있다. 수출이 급감하고 있다. 현대·기아차는 지난 4월과 5월  인도시장에서 제로 판매를 기록했다.

두 번째 위기는 현금흐름의 위기이다. 유동성의 위기에 몰린 자동차부품기업들의 파산위험이 커지고 있다, 해외 수출물량이 인수 거부되어 중도에 머물러 있어 흑자도산의 위험도 커지고 있다.

세 번째 위기는 글로벌 생산과 글로벌 밸류체인(GVC)의 위기이다. 한국은 ‘수출입/GDP’로 본  글로벌화율이 63.7%,(한국은행,2019)로 독일의 70.8% 다음으로 높다. 중국은 31.9%, 일본은 28.1%,미국은 19.7%이다. 그러므로 중간재 수급차질로 인한 생산차질 가능성이 가장 높은 나라이다. 글로벌 공급망(GVC)의 리스크가 확대되면서 세계화가 높은 한국경제에 충격을 주고 있다.

네 번째 위기는 코로나 이후 다가올 디지털대전환을 준비하는 미래 혁신의 위기이다. 한국자동차산업이 디지털대전환의 미래를 어떻게 적극적으로 빨리 개척해나가는가 하는 것이 한국자동차산업의 미래를 결정하는 핵심적인 관전 포인트가 될 것이다. 이는 위협이기도 하지만 기회가 될 수도 있다. 한국차의 GVC전략도 미래에 맞추어 재설계 해가야 한다.

첫째, 이제 자동차산업은 지난 60년간의 비즈니스 모델를 바꾸어야 한다. 특히 자동차 생산의 양(量)의 싸움에서 엔지니어링 서비스, 미래기술, 미래차 시장을 선점하는 디지털 비즈니스모델로 경쟁의 틀을 바꾸어야 한다. 특히 보수적이고 낙관적인 수요전망에 기초한 내연차 중심의 비즈니스모델을 미래 에너지전환형으로 비즈니스모델을 바꾸어야 한다.

둘째, 가치사슬에 한국기업의 역할은 세계의 공장에서 세계의 연구개발과 엔지니어링 서비스로 달라져야 한다. 과거의 한국은 생산공장으로서 생산 노동자의 비중이 높았다. 한국민들은 더 이상 생산공장에서 육체노동자로서의 직업에 만족하지 않는다. 미래의 한국차는 세계의 혁신을 주도할 수 있도록 세계 최고의 미래형 모빌리티 설계와 에너지원개발의 비중을 높여가야 한다. 

셋째, 글로벌 밸류 체인(GVC)에서의 주력역할도 생산에서 연구개발과 엔지니어링 서비스 회사로 전환해야 한다. 경제협력개발기구(OECD)의 부가가치 기준 무역통계(TiVA, Trade in Value Added)에 따르면 한국의 GVC 참여도는 62.1로 주요 수출국 중 매우 높은 수준이다. 이는 수출의 수입중간재 투입이 많고, 수출에도 해외 생산중간재가 많이 활용되고 있음을 의미한다. 

그러나 한국의 글로벌 가치사슬은 전방 분야인 R&D, 디자인 분야와 후방 분야인 엔지니어링 서비스부분이 취약하다. 아직도 한국의 기술무역수지는 적자를 기록하고 있다. 한국 자동차산업의 GVC전략은 이제 세계의 생산공장이기를 포기하고, 세계의 엔지니어링 서비스회사로 비즈니스모델을 바꾸는 것에서 시작해야 한다. 

글로벌 가차사슬의 양쪽 끝부분이 부가가치가 가장 높은데, 여기에는 글로벌가치사슬(GVC) 참여 기업간 핵심기술 싸움이 치열하다. 95%의 범용기술이 아니라 5%의 핵심기술을 가진 기업이 높은 부가가치를 가져간다. 이제 한국의 자동차산업은 육체노동자 중심의 자동차산업이 아니라 핵심 5%기술력을 가진 연구개발과 설계자, 엔지니어링 기술자 중심의 기업으로 발전해야 한다. 

그러면 자동차조립 활동의 현지화와 연구개발 및 엔지니어링 서비스의 로컬화로 고부가가치형 GVC에 기반한 글로컬라이제이션(Glocalizatioin)이 가능해질 것이다. 

이러한 준비를 위해서는  많은 시설의 전환투자와 함께 육체노동자들을 엔지니어링 기술자로 전환하는 교육훈련과 인적개발투자가 과감하게 일어나야 한다. 북유럽은 조선산업의 GVC를 육체형 근로자에서 지식노동자로 전환에 성공한 흥미로운 사례가 있다. 말뫼의 눈물처럼 스웨덴은 선박의 건조(생산, 생산하는 노동)를 포기했지만 선박의 설계, 선박 검사 등 지식서비스(연구 설계하는 지식노동자로)로 고부가산업형으로 발전하고 있다. 선박의 생산은 포기했지만 지금도 유럽은 선박을 제조하던 시절의 고용자수(약 20여만 명)가 지금은 선박설계, 선박검사 인력으로 약 20만여 명이 지식서비스 전문가로 활동하고 있다.

정부에서 코로나 극복방안으로 준비되고 있는 디지털 뉴딜, 그린 뉴딜 그리고 휴먼 뉴딜 정책과 연계하면 한국자동차산업은 미래차로의 전환, 신에너지원 기업으로 대변신의 기회가 될 수도 있다. 

7. 마무리 

 탄소경제 시대가 저물고 있다. 산업혁명의 끝자락에 있다. 테슬라는 민간우주선을 쏘아 올리고 있다. 세상 사람들은 깨끗해진 공기에 탄성을 지르고 있다. 그리고 자동차산업 빅뱅이 오고 있다. 한국의 자동차산업은 어떻게 대응해야 할 것인가?

 우리나라의 자동차 기업들은 대체로 내연차의 미래시장에 지나치게 낙관하고, 미래차에 대한 전망은 지나치게 비관적이다. 코로나가 세상의 에너지원을 바꾸고 있는데도 10년 후에도 내연기관차가 자동차산업의 핵심시장으로 남아 있을 것이라고 전망하고 있다. 아직도 2차산업혁명의 주인공이 되고자 하는가? 

2009년 금융위기 때 현대차그룹은 세계 최고의 성과를 거두었다. 현대차, 기아차, 모비스의 주가 상승율이 2년 반 동안 약 800% 상승했다. 그런데 지금  현대차의 기업가치는 카카오에 밀리고, LG그룹에도 밀리고 있다. 미래를 선점하는 비전관리에서 뒤처지고 있다는 위험신호이다. 한국자동차산업의 플랫폼이 불타고 있다. 

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