사람중심주의 기업가정신, 관료주의의 종말… iM라이프 사례를 중심으로 > News Insight

  지난달 독일 베를린 세계중소기업대회에 참가하면서 독일경제가 유럽의 병자로 불리고 있는 현실에 충격을 받았다. 정확한 시간을 자랑하는 칸트의 나라에서 기차는 30-40분씩 연착되었고, 루프트한자 비행기가 취소되었으며, 내 짐은 분실되었다. 독일 의회에서 만난 의원들은 관료화 문제가 심각해지고 있다고 진단했다. 세계 최고의 강자였던 자동차산업은 아시아자동차의 혁신에 밀려 고전을 면치 못하고 있고, 경제성장률은 2023년 -0.3%를 보이고 있다

  독일을 병들게 한 관료주의는 무엇일까? 그것은 과거의 성공을 책상에서 표준화한 책상주의이다. 규정화, 제도화를 통해 표준화에는 성공하지만, 시대의 흐름을 따라가지 못한다. 그래서 관료주의는 관리자를 양성하지만 새로움을 추구하는 기업가는 줄어들 수밖에 없다.

  지난 20년간 디지털화에도 불구하고 세계적으로 생산성 증가율은 둔화하고 있다. 개리 해멀(Gary Hamel)은 그 문제의 원인으로 관료주의를 지적하고 있다. 관료주의의 영향으로 기업의 관리자당 직원 비율은 1980년대 1:7에서 현재 1:4로 관리자 수가 늘었다(Gary and Zanini, 2020). 

 관료주의하에서 관리자는 지시하는 일만 하고 스스로 상상하거나 주도권을 가지고 혁신에 참여하지 않는다. 관료주의가 오히려 직원들의 창의성과 새로운 도전을 억압하고 있어 생산성 둔화와 혁신 저하의 원인이 되고 있다. 미국 노동 통계청(Bureau of Labor Statistics)에 따르면, 1981년부터 현재까지 약 40년 동안 관리자나 매니저 수는 152% 증가한 데 반해 그밖에 고용은 51% 증가에 그쳐 상대적으로 미미하다. 지난 20년간 디지털화가 계속되었음에도 세계적으로 생산성은 오히려 둔화하고 있는 원인이 여기에 있는 것이다.

  디지털과 AI에 의한 생산 툴이 급격하게 늘어나면서 기업의 가장 가치 있는 자산은 사람이며 사람들의 몰입으로 직원들의 창의성을 활성화하는 사람중심주의가 등장하고 있다. 이에 과거의 성공을 표준화한 룰과 제도가 지배하는 관료주의조직에서도 사람들이 공감하고, 영감을 얻고, 권한이 위양되어 창의성을 발휘하는 사람중심주의(Humanocracy)가 제안되고 있는 것이다(Gary and Zanini, 2020).

  학습, 기술, 경험 및 노력으로 구성된 사람 자본은 이제 최고의 자산으로 인식되고 있다. 사람이 만들어낸 혁신과 기술이 성장의 원동력이 되고 있는 것이다. 월드뱅크(2017) 보고서에 의하면, 사람 자본은 전 세계 부(富)의 약 65%를 차지하고 있다고 평가하고 있다. 특히 경제가 발전한 나라일수록 사람 자본이 차지하는 비중이 더 높아지고 있다. 사람 자본의 비중이 저소득 국가에서는 국가자산의 41%지만, 중진국에서는 56%이고, 선진국의 경우 68%를 차지하고 있다(The World Bank, 2017). 

  사람은 자산인가, 비용인가? 1990년대 초반 미국에서 기업의 생산성 향상을 위해 맨 먼저 주목했던 자산은 설비와 장비였다. 테일러의 과학적 관리법과 포디즘은 장비에 의한 분업과 생산성의 혁명 시대를 열었다. 포디즘하에서의 일은 기계에 의해 구성되었고, 경영은 장비, 자산 중심으로 관리되었고, 작업자는 감독과 통제의 대상이었다. 업무의 자율성은 거의 없고 인간에 대한 불신을 전제로 하는 저신뢰 체계의 작업방식이었다. 생산 과업 수행에서 표준관리를 통해 경영자는 노동자 1인당 비용을 최소화하고 과업의 생산성을 높이는 데 초점을 두었다. 이때 장비는 가치 창출의 핵심이었고, 기업에서 가장 가치 있는 자산이었다. 사람은 관리에서 기본적으로 비용 요소였다.

  사람중심주의가 주목받은 것은 오일쇼크 이후 미국경제가 흔들리기 시작한 1975년 미국재건운동을 주창한 하버드대의 앤터니 애토스 교수와 스탠포드대 리처드 파스케일, 그리고  맥킨지의 톰 피터스, 로버트 워터먼 등 네 사람의 연구에서부터이다. 이 연구결과가 경영학계 가장 큰 주목을 받고 베스트셀러가 된 『초우량 기업의 성과』이다. 이것이 기업경영을 사람중심의 경영패러다임으로 대전환하는 계기를 마련하였다(Pascale, Athos, 1981, Peters & Waterman, 1982).

  이 연구의 핵심은 기업문화가 전략보다 성과에 더 중요하다는 것을 사례를 통해서 보여 준 것이다. 피터스와 워터먼이 선정한 초우량 기업들은 전략보다는 기업과 직원 간 가치를 공유(shared value)한 기업들이었고 이들 기업은 탁월한 성과를 보여 주고 있었다(Peters & Waterman, 1982). 초우량 기업의 성과는 조직구성원들이 공유하고 있는 가치나 미션이 핵심이며, 구성원의 역량을 바탕으로 그들이 능력을 발휘할 수 있도록 한 기업문화의 결과로 본 것이다. 피터스의 초우량 기업들은 전략, 구조, 시스템과 같은 하드(hard)한 것보다 공유가치, 문화, 사람, 스타일과 같은 이성적 모델 이상의 소프트(soft)한 기업문화가 만들어낸 결과이다(Peters & Waterman, 1982). 이들 초우량 기업은 그 이후 20년 이상이 지나도 높은 혁신과 성과를 나타내고 있었다. 애크만의 보고에 의하면 초우량 기업들의 주가는 20년 후 1,305.32%의 상승률을 기록하였다. 이는 동일 기간 다우지수의 755%, S&P지수의 581% 상승과 비교해 볼 때 월등히 높은 수익률이다(Ackman, 2002). 

  43개의 초우량 기업의 성과를 발표한 1982년 피터스와 워터먼의 연구가 주목한 것은 초우량 기업의 높은 혁신성과였다(Peters & Waterman, 1982). 초우량 기업에서 가장 가치 있는 자산은 사람이며, 혁신에 성공한 기업은 사람의 역량과 참여의 결과였다. 피터스와 워터먼의 연구는 높은 실업과 경기 불황의 와중에서 어떤 기업이 우수한 혁신성과를 내는 가에 관한 것이었고, 이 연구는 7S 모델로 요약할 수 있다. 7S 모델의 구성요소는 공유가치(shared value), 리더십 스타일(style), 구성원(staff), 관리 기술(skill), 전략(strategy), 구조(structure), 운영시스템과 절차(system)이며, 이 7가지 구성요소가 네트워크로 연결된 것을 기업문화라고 정의하고 있다. 공유가치를 기반으로 하는 기업문화일수록 작업자의 참여와 헌신이 높고, 초우량 기업의 성과로 나타난다는 것이다.

 사람중심주의는 사람을 활용하는 수렵형 ’전략’이 아니라 사람들이 서로 공감하고 영감을 주고 권한을 위양하여 구성원들의 몰입과 참여를 높이는 경작형 ‘쿨트라 문화’이다. 나폴레옹이 러시아를 공격하는 것이 전략이라면, 사람을 러시아로 이동시키는 것은 문화이다. 문화는 사람 행동의 총체이다. 문화란 “가꾸고 경작한다”는 뜻의 라틴어 쿨투라(Cultura)에서 기원한다. 사람과 사람을 가르는 가장 중요한 기준은 문화이다. 

 문화가 중요하다(Culture matters)고 강조한 피터 드러커는 전략이 15라면 문화를 85가 되게 하라고 제안한다. 전략은 범용품이고, 실행은 예술이다(Strategy is a commodity, execution is an art.” Peter Drucker). 실행은 사람들 행동의 총체인 문화를 따른다. 실행은 예술이고 문화이기 때문이다. 사람을 움직이는 것은 전략이 아니라 기업문화이다. 특히 한국기업들의 역동적 발전은 자원이나 전략이 아닌 기업문화에서 그 답을 찾아야 한다. 새뮤얼 헌팅턴(Samuel Huntington)은 한국의 경제성장에 주목하면서, 그는 한국 경제성장의 원인을 특유의 문화에서 찾았다. 그의 저서 『문명의 충돌 The Clash of Civilizations』(1996)에서 국가 간 문명의 차이는 문화의 차이에 기인하는 것으로 보았다. 문명의 부와 가난의 격차, 발전과 정체의 차이는 왜 생기는 것일까?

  문화는 사람을 움직이는 힘이다. 전략이 지시하는 것이라면, 문화는 지시가 아니라 공유와 공감하는 것이다. 최고의 슈퍼 파워는 ‘Empower(권한위양)’이다. 공감은 행동을 여는 마음의 문이기 때문이다.

  사람중심 기업가정신은 사람중심 기업가가 가지고 있어야 할 ‘정신’과 마인드 셋에 관한 것이다. 사람중심 기업가정신 실천은 SCP(Sprit-Conduct-Performance) 패러다임이다. 기업이 성과(performance)를 바꾸고 싶으면 사람들의 행동(conduct)을 바꿔야 하고, 사람들의 행동을 바꾸려면 정신(spirit)을 바꿔야 한다는 것이다.

  사람중심 기업가의 정신은 사람의 행동을 만들고, 그 사람들의 행동구조(–ocracy)는 ‘사람중심주의(Humanocracy)’를 만든다. 직원들의 행동이 모여 기업문화(culture)를 만들고, 문화는 혁신(Innovation)과 문명을 만든다. 결국 문명은 혁신의 집합이며, 혁신은 기업가적 정신에 의해서 만들어진다. 문화의 출발은 생각과 사상에 있기 때문이다. 

  iM라이프(옛 DGB생명)은 최근 변액보험의 신흥 강자이자 강소 보험사로 부상하고 있다. 하지만 현재의 김성한 대표이사가 취임(2019년)하기 전에 이 회사는 마이너스 손익회사였고 21개 생명보험사 가운데 가장 실적이 나쁜 회사 중 하나였다. 김성한 대표는 취임 이후 회사의 구성원들과 비전을 공유하는 사람중심 기업가정신을 경영철학으로 삼고 공감 경영을 최우선 순위에 두고 4E 모델을 적극 활용했다. 김 대표는 회사를 단순한 이익 창출 조직에서 벗어나 구성원이 공동체와 함께 성장하는 것에 초점이 맞추었다. 직원들에게 꿈을 키워주고, 직원들 스스로가 신바람이 나서 업무에 몰입할 수 있는 무대를 마련하기 위해 노력했다. 그리고 이들이 자신의 꿈을 달성할 수 있는 역량 개발을 적극 지원하고 동기 부여에 앞장섰다. 

  김성한 대표는 피플 퍼스트(People First), 즉 조직원들이 제일 중요하다고 강조하고 이 생각을 공유하고 있다. 그는 사람중심 경영을 ’근자열 원자래(近者說 遠者來)‘로 설명하고 있다. 

  “섭공이 공자에게 ‘문정(問政)’, 정치가 뭡니까라고 물었다. 그러자 공자는 ‘근자열 원자래’라 ‘가까이 있는 사람에게 잘해 주면 멀리서부터 사람들이 찾아온다’, 이게 정치다라고 답했다.” 김 대표는 기업경영 또한 마찬가지라고 생각하고 적극 실천했다. 

  그 결과 iM라이프는 변화에 적극 대응하면서 변액보험 펀드 수익률 4년 연속(2021년, 2022년, 2023년, 2024년) 1위를 기록하며  변액보험 전문회사로서 떠올랐다.  iM라이프의 주력상품으로 자리 잡은 변액보험의 약진은 계속되고 있다. 펀드 순자산은 3년 4개월 동안 6배 이상 성장하며 1조원을 돌파하는 쾌거를 이뤘다.

 금융감독원에 따르면 iM라이프는 생보사 가운데 2023년 보험유지율 1위를 달성하였다. 보험유지율은 보험사의 퀄리티를 측정하는 핵심지표인데 2023년 상반기 공시를 보시면 iM라이프의 보험 유지율은 업계 1위(89.8%)를 차지하고 있다.

  ‘사람중심 기업가정신’은 지속적인 iM라이프의 성과 혁신으로 이어졌다. 2019년 김성한 대표 취임 전 마이너스였던 iM라이프의 당기손익은 2023년 650억으로 창사 이래 최대성과를 달성하였으며, 인당 생산성도 업계 최상위를 기록하고 있다. 

  iM라이프가 역점을 두고 추진했던 사람중심 기업가정신의 핵심 요소는 4E로 요약할 수 있다. iM라이프의 사람중심 경영은 4E 경영이라 할 수 있는데 첫 번째 E가 공감 경영(Empathy), 두 번째 E가 권한 위양(Empowerment), 세 번째 E가 역량 강화(Enablement), 그리고 네 번째 E가 공정(Equity)이다. 

  우선,첫 번째 요소는  꿈을 공유하고 직원들과 공감(Empathy)을 통해 신뢰 관계 구축 및 업무 몰입도 향상에 역점을 두었다. 이 공감 경영은 직원 만족, 그리고 고객 만족으로 이어졌다.

  iM라이프의 공감 경영은 ‘녹명정신’의 실천이다. 세상에 동물들은 먹잇감이 생기면 대개 자기 혼자 먹는다. 그리고 먹잇감이 남으면 숨겨놓는다. 사람도 그렇고 호랑이도 그렇다. 그런데 유일하게 먹잇감이 생기면 함께 먹자고 무리를 부르는 동물이 있다. 그것이 사슴이다. 사슴 ‘녹(鹿)’자에 울 ‘명(鳴)’자, 녹명(鹿鳴)의 정신이야말로 진정한 공동체 의식이라고 생각하고 같이 공감하고 있다. 그래서 직원들과 도시락 미팅을 많이 한다. 그리고 SNS를 통해서 개별적인 소통을 대표이사가 직접, 자주한다. 그리고 동호회 지원, 시차출퇴근제, 명예퇴임식 등을 진정성 있게 실행했다.

  그리고 직원들과 공감적 경청의 통섭 문화를 강조하고 있다. 팀보다 위대한 선수는 없다고 하듯이 iM라이프라는 팀이 위대해지기 위해서는 무엇보다 부서 간의 소통과 협력이 중요하다. 통섭은 다른 의견이나 이해를 가진 사람들 간에 갈등이나 불일치를 의사소통을 통해 공통의 합의점을 찾는 과정을 말한다. 통섭이란 공감적 경청을 통한 공감을 절대적으로 필요로 한다. 통섭의 한자어 ‘섭(攝)’자를 파자해 보면, 손수 변에 귀 이(耳)자가 세 개가 있다. 즉 듣고 또 듣고 또 들으라는 소통을 강조하는 것이다.

  두 번째 요소는 권한 위양(Empowerment) 경영이다. iM라이프의 권한위임은 세종의 임현사능(任賢使能)과 같다. ‘현자에게는 맡기고 능자에게는 시키라’, 즉 어질고 유능한 인재를 알맞게 등용한다는 의미이다. 직원들은 본인이 1인칭이 되어서 일할 때 진정한 성과가 난다. 그래서 다른 사람의 주장을 번역하는 역자(Translator)가 아니라 자신의 아이디어를 만들어내는 저자(Writer)가 되도록 강조했다. iM라이프는 매월 하루를 ‘리더 없는 날’로 시행해 리더에게는 재충전의 기회를 주고 부서원에게는 주도적 업무수행 기회를 제공하는 기업문화를 정착시켜 왔다.

  세 번째 요소는 역량 강화(Enablement) 경영이다. 직원들의 능력이 활성화될 수 있도록 직원들에게 필요한 다양한 전문 교육 과정을 전폭적으로 지원하고 있다. 우선 iM라이프의 역량강화는 사고의 언박싱이다. 역량을 강화시키는 방법으로는 항상 창의적인 사고 그리고 끊임없는 지적 호기심을 자극해 주고자 한다.  

  그리고 학습 기회를 제공한다. RUN 하려면 LEARN 해야 한다고 강조한다. ‘롱런(long run) 하려면 롱런(long learn)’ 해야 한다는 것이다. 그래서 다양한 교육 기회를 부여하고, ‘iM라이프 인사이트(Insight)’라는 프로그램을 통해 외부 강사를 초빙해서 많은 강의를 들을 수 있도록 기회를 부여하고 있다. 또한 ‘북 잇 토크(Book-Eat-Talk)’ 프로그램을 개발하여, 도시락을 제공하면서 독서토론을 권장하고 있다. 또한 직원들이 외부 세미나 학회 등 다양한 프로그램을 통해서 외부 기관들과 접촉할 수 있도록 기회를 부여하여 세상의 큰 흐름에 따라갈 수 있도록 지원하고 있다. 내부적으로는 경영자문위원회를 두고 외부 전문가를 초청하여 분야별 전문적 경영 지식학습의 시간을 갖고 있다.

  

 네 번째 요소는 공정(Equity) 경영이다. iM라이프의 공정경영은 윤리경영과 춘풍추상(春風秋霜)이다. 인사가 만사라는 정신으로 공정경영을 강조하고 있다. 조직에 힘이 있으려면 모든 조직원이 공정하다고 느낄 수 있어야 한다. 그래야 서로 신뢰가 생긴다. 

  공정경영을 위해 직원들과 인사 발표를 할 때도 항상 사전에 공개하고 투명하게 그리고 공모제를 원칙으로 하고 평가에 대해서도 이의신청제도를 운영하고 있다. 과거 당일까지 비공개가 관행이었던 정기 승진급 결과 발표와 인사이동을 사전에 공개하는 등 투명한 제도 운영을 위해 힘쓰고 있다.

  그리고 공정한 조직문화에서 직원들 스스로가 자신의 인격 수양에 힘쓰고 남에게 관용을 베푸는 자세의 중요성을 강조하고 있다. 이를 위해 춘풍추상 경영을 실천하고 있다. 남을 대할 때는 봄바람과 같이 부드럽게 하고, 자신을 대할 때는 가을 서리처럼 엄격해야 한다는 의미이다. 

  또한 다양성을 인정하는 조직문화가 되어야 한다. 이를 위해 직원들과 성과지표인 KPI도 1대1로 합의하고 있다. 다양성의 덕목을 바탕으로 여성 부서장들을 우대하고 대거 발탁하고 있다.

  이렇게 iM라이프에서 사람중심 기업가정신은 기업과 임직원이 비전을 공유하고 공감하면서 혁신성장을 하는 기업문화 형성의 에너지가 되고 있다. 이러한 경영철학은 이해관계자들과도 소통과 협력적 파트너십의 원천으로 발전되고 있다. 

  우선 노사관계에서의 사람중심 경영이다. 기업이라는 수레는 두 개의 바퀴로 굴러간다. 한쪽 바퀴는 사용자, 경영층이고. 다른 한쪽 바퀴는 근로자, 노조이다. 이 두 바퀴가 서로 공생 공존 관계로 생각해야지 적대시하는 순간에 경영은 어려워진다. 이제 기업이 단순히 이익만을 추구하던 시대는 지났다. 회사(Company)의 어원은 라틴어 꼼빠니아(Compania)이다. 꼼빠니아란 함께 빵을 함께 만들고 나누어 먹는 공동체이란 뜻이다. 기업의 시작은 도전이고 기업 성공의 마지막은 나눔이 되어야 한다.

  그리고 주주 중심을 넘어 이해관계자 경영을 실천하고 있다. 이를 위해 자산운용사와도 좋은 협업(collaboration)과 소통을 중시하고 있다. 갑을 관계가 아닌 진정한 파트너십으로 정보를 잘 공유하고 있다. 그래서 한번 믿고 맡기면 간섭하지 않는다는 불문율을 가지고 지원하고 있어 업계의 최초로 변액 펀드를 AI가 운용하는 마이솔루션 AI 변액연금을 개발해서 공급하는 등 혁신과 서비스 개선이 일어나고 있다.

 ‘적선지가 필유여경(積善之家 必有餘慶)’, 선을 쌓으면 그 집에는 틀림없이 경사가 온다는 말이다. 세상에 선한 영향력을 끼치면서 공동체 의식을 가지고 녹명의 정신을 발휘하고자 하는 김성한 대표는 사람중심 경영을 통해서 얻어지는 성과를 착한 성과라고 표현한다.

  미국을 일으킨 가장 위대한 대통령으로 추천되는 에이브러햄 링컨 대통령은 사람중심 기업가정신의 좋은 사례이다. ‘The Unite States of America’는 링컨 이전에는 복수로 사용되다가 링컨의 남북통일, 노예해방 이후에 단수로 사용되기 시작하였다고 한다. 영어 규칙은 단어가 복수지만 뭉치면 단수가 되는데, 링컨 대통령 이후 미국의 각 주가 미국합중국이라는 이름으로 국민이 하나가 되었기 때문이다. 

  링컨의 리더십을 iM라이프의 사람중심 기업가정신 4E 경영모델, 즉 공정(Equity) 공감(Empathy), 권한 위양(Empowerment), 역량 강화(Enalblement)의 4가지로 설명하면 다음과 같다. 

  미국 남북전쟁은 시작부터 남쪽 연합군의 우세가 지속되었다. 그러나 노예 해방 선언은 전쟁에서 이길 수 있는 도덕적 정당성을 마련하였다. 링컨 대통령은 남북전쟁 중인 1863년 1월 1일 담대히 노예해방을 선언하였고, 이것이 남북전쟁의 전환점이 되었다. 링컨 대통령이 노예해방을 선언하자, 남부의 노예들이 대거 북부로 넘어가 약 20만 명이 북부군 연방 병사로 지원하였고 그때부터 북부 연합군이 승기를 잡기 시작했다. 이것이 펜실베이니아주 게티즈버그 전투였고 이 전투의 희생자들을 위해 만든 게티즈버그 국립묘지에서월 1863년 11월 19일 링컨은 명언을 남긴다.

  “모든 사람은 평등하게 창조되었다. 우리의 선조들은 자유 속에 잉태된 나라, 모든 사람은 평등하다는 믿음에 바쳐진 새 나라를 이 대륙에 낳았다. 이 땅에 새로운 자유를 탄생시키며, 국민을 위한, 국민에 의한, 국민의 정부가 지구상에서 사라지지 않도록 하는 것이다.”

  링컨의 노예해방선언과 게티즈버그 국립묘지 링컨 연설은 공정선언문이었다. 이처럼 사람의, 사람에 의한, 사람을 위한 기업은 영원히 발전할 것이며 사람중심 기업가정신의 모델이 된다.

  2) 링컨의 공감(Empathy): 개인별 공감

  링컨은 반대파들과도 만나 상대방의 이야기를 듣고 공감하기를 주저하지 않았다. 특히 정적들과도 만나 끊임없이 개별적으로 경청하고 공감하였다. 

 링컨을 싫어했던 민주당의 애드윈 스탠턴 변호사의 능력을 알아보고 그를 개인적으로 만난 끝에 국방장관으로 임명하였다. 그는 나중에 남북전쟁을 승리로 이끄는 장관이 되었다. 또한 링컨이 피격된 후에도 끝까지 지키면서 누구보다 슬퍼한 사람이 스탠턴 국방장관이었다

  이는 독대를 통해 공감하여 가장 혁신을 많이 했던 세종대왕이 백관들과 차례로 만나 의견을 나눈 윤대(輪對)와 유사하다. 링컨과 세종은 독대(獨對)를 많이 했다. 같이 걷거나, 같이 밥 먹거나, 같이 말을 타거나 했는데 이때가 가장 큰 공감의 시간이 되었다. 

  

  3) 링컨의 권한 위양(Empowerment)

  최고의 슈퍼파워는 임파워먼트이다. 능력이 있는 인재와 공감하면, 그 권한을 믿고 맡기는 것이다. 링컨은 정당, 이념을 무시하고 민주당과 공화당의 필요한 인재를 기용하였으며 그들에게 권한을 위양하였다. 남부에는 북부 출신을 파견하지 않고 남부의 자치를 보장해 주기도 하였다. 

  

  4) 링컨의 역량 강화(Enalblement)

  미국 역사상 최고의 대통령 링컨의 리더십은 가장 훌륭한 인재를 이념에 관계없이 등용하고 이들이 자신의 역할을 발휘할 수 있도록 격려하는데 있다. 특히 큰 문제를 앞두고는 정적들과 개별 대화를 많이 했으며, 손편지를 많이 써서 격려하여 각 분야에서 역량이 활성화되도록 했다.

  링컨은 남북전쟁 중에 전쟁터를 방문하여 격려하고, 칭찬하는 리더였으며 사람을 과도하게 비판하지 않았다. 링컨은 1842년 가을, 아일랜드의 출신 정치가인 제임스 실즈를 조롱하는 글을 스프링필드 신문에 실은 적이 있다. 이에 제임스 실즈는 분노하여 링컨에게 목숨을 건 결투를 신청했다. 목숨을 건 결투 신청을 경험한 이후로는 사람을 비판하지 않게 되었다.

  경영이란 다른 사람을 통해 조직의 목표를 성취하도록 하는 것(Boone & Kurtz, 2011)이고, 조직의 목적은 평범한 사람이 모여 비범한 성과를 내는 것(Drucker, 1993)이다. 리더십의 역할은 조직의 강점을 잘 정렬함으로써, 궁극적으로 조직의 약점들이 별로 문제가 되지 않게 하는 것이다(Drucker, 1967, 2007). 사람중심 기업가정신은 기업과 직원들이 기업의 비전과 꿈에 공감하면서 혁신하고 그 성과를 공유함으로써 공감과 혁신의 선순환으로 만들어가는 것이다. 

  사람은 기계처럼 합리적이지 않다는 것이 관료주의 종말 선언의 배경이다. AI 등 생산 도구가 등장하는 시점에서 도구로써 사람을 인식할수록 조직의 혁신성은 떨어진다. 사람은 기계가 아니라 의미 있는 일의 활동자라는 기업가의 생각 변화가 필요하다. 사람들은 자신이 생각하는 가치에 따라 움직인다. 직원들과 공감하고 권한을 위양하고 능력 활성화 지원이 이루어질 때, 직원들은 상상하게 하고 도전하게 된다. 

  인간을 존중하고, 일의 가치를 느끼는 사람들의 헌신성과 몰입을 위해 관료주의의 종말을 선언하는 것, 이것이 iM라이프 김성한 대표의 사람중심 기업가정신의 핵심이다. 

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