국내은행의 WM 서비스 성장전략과 선결과제1) > News Insight

► 국내 WM(자산관리서비스) 시장은 최근 자산시장의 조정 국면에 따라 단기적으로 위축될 가능성이 있으나 중장기적으로 금융자산 축적에 따른 자산관리 수요 확대에 기반을 두어 지속적으로성장할 것으로 전망됨.

 - KB경영연구소에서 발간한 「2022년 한국 부자 보고서」에 따르면, 우리나라는 2019년 이후 10억 원 이상의 금융자산을 보유한 자산가의 수와 보유 금융자산이 빠르게 증가하는 추세에 있음.

  * 국내 10억 원 이상의 자산가 수는 2021년 기준 42.4만 명으로 2019년(35.4만 명) 대비 19.8% 증가하였으며, 같은 기간 보유 금융자산 역시 33.9% 증가하였음.

 - 자산관리서비스는 대출 등 부채형 서비스의 위축과 정체에 대응한 은행산업의 신성장 기반이될 수 있을 것으로 판단되며, 금융투자 상품에 관한 관심이 상대적으로 큰 신흥 부유층의 등장은 국내 WM 시장에 활력을 불어넣어 줄 것으로 예상됨

►​ 이처럼 고객의 자산규모나 서비스에 대한 니즈가 증가하면서 WM 시장 자체는 성장하고 있으나,국내은행의 WM 사업방식은 크게 변화가 없이 정체하고 있음.

 - 국내은행 WM 서비스의 가장 큰 문제점은 그룹 내 자회사 간 정보공유, 투자자 보호, 투자일임 등의 분야에서 지나치게 규제 일변도의 사업환경이 형성되어 있다는 것임.

 - 사전규제 등으로 인해 수익구조가 단순하고 수익기반이 취약하며, 이로 인하여 단기업적주의에 익숙한 경영진의 경우 WM 사업에 적극적으로 투자하기 곤란해짐으로써 수익성은 물론 성장성에도 한계를 나타내고 있음.

 - WM 서비스의 미래 모델로 각광받고 있는 디지털 유니버설 뱅크(Digital Universal Bank)2)로 발전하기 위해서는 자산관리와 관련된 파격적인 규제개선이 선제적으로 이루어질 필요가 있음.

►​ 국내은행의 WM 서비스가 핵심사업으로 도약하기 위해서는 필연적으로 기존의 금융상품 판매수수료(commission) 위주의 사업모델에서 포트폴리오 관리 및 운용보수(fee) 중심의 사업모델로의 전환을 추진해 나가야 할 것으로 판단됨.

 - 기존의 자산관리서비스는 단기적인 판매 경쟁과 마케팅 위주의 영업 관행을 확산시켜 고객별자산관리에 대한 서비스 활성화를 제한하는 결과를 초래하고, 일부 운용사의 일탈 행위 및 판매사의 관리 문제가 겹쳐지며 사모펀드 사태까지 발생한 바 있음.

 - 판매수수료 중심의 체계는 비이자수익 구조가 갖는 변동성을 높이고 수익 안정성 확보에 부정적 요인으로 작용하는 한편, 은행의 고객자산 확보에 대한 장기적인 접근을 어렵게 만들 수 있음.

 - 따라서 WM 전문인력이 고객의 현재 재무 상태, 여유자금 발생 시 활용계획, 투자성향 등을심층 면담을 통해 종합적으로 파악한 후 자산관리를 추진하는 새로운 접근방식이 필요함.

►​ AUM(assets under management) 중심의 포트폴리오 영업전략이 정착하기 위해서는 정책당국의 투자일임업 허용 등 규제 완화가 전제되어야 함.

 - 2021년에 은행권에 허용된 투자자문업도 활성화되지 못한 상황에서 투자일임업의 도입은 시기상조라는 입장을 정책당국은 견지하고 있으나, 자문 서비스의 경우 WM 고객을 대상으로

이전부터 무료로 제공해 왔던 터라 새롭게 비용을 청구하는데 한계가 있었음.

 - 그러나 투자일임업이 허용될 경우 금융상품 판매 규모에 연동된 수익구조에서 탈피하여 고객의 이익을 공유할 수 있는 AUM 수익 모델로 전환됨으로써 은행의 안정적인 수익 기반이 마련될 수 있을 것으로 예상됨.

 - 한편, 산업정책 관점에서 볼 때 국내은행에게는 투자일임업을 허용하고 비은행 금융회사에대하여 특화은행(small licenses) 방식을 적절히 활용할 수 있게 허용함으로써 경쟁을 통한WM 서비스의 혁신을 촉진하는 방안을 고려할 수 있음.

►​ 은행은 본부 주도의 모델포트폴리오 영업체계 구축, 보수적 상품 소싱 프로세스 확립, 자산관리조직 개편 및 전문인력 양성, 고객군별 영업방식 변화 등의 역량 강화 방안을 마련해야 함.

 - 은행이 자산증식형 사업모델로 발전하기 위해서는 상품 및 포트폴리오 관련 본부조직의 강화를 전제로, 이용자의 자산수익과 관리를 중시하는 모델포트폴리오 영업체계로 전환이 필요함.

 - 상품 선정 시 별도 조직에서 상품 관련 모든 부분을 평가하고, 다양한 방식의 점검을 통해 고유위험을 최소화하는 것이 바람직함.

 - 복잡한 자산관리업무 특성상 WM 조직은 전통적인 영업조직과 엄격히 분리하고, 자산관리인력에 대해 적절한 평가 · 보상체계를 마련해야 함.

  * 개인별 평가 비중을 50% 이상으로 확대하고 성과평가 결과를 인사보다 보상에 반영하는 방안을 고려

 - 선택과 집중을 위해 고객의 자산규모별로 차별화된 영업인력을 배치하고 서비스 전략을 세울필요가 있음.

  * 인테리어 같은 하드웨어 측면보다 상품 · 인력 등 소프트웨어 측면에서의 WM 서비스 업그레이드에 노력하고, HNWI(High Net Worth Individuals 고액순자산보유자)의 경우 특정지점에 소속되지 않는 wealth manager 중심의 영업채널을 구축하는 방안을 고려 KIF

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1) 본 고는 김우진·구본성·이대기(2023)를 참조하여 작성하였음. [국내은행의 WM 비즈니스 활성화 방안, 은행연합회 용역보고서]

2) 법적 체계는 기존의 전업주의를 유지하지만, 실질적 운영체계는 겸업주의를 도입함으로써 고객 관점에서 원스톱쇼핑이 가능한 은행시스템을 의미함

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